Social media for a brand is not a "silo" business

Over the past couple of years scores of marketing professionals have been faced with a regrettable habit that many companies and brands have developed: a desire to be present in social media with lack of strategy that tends to be replaced by a whole discussion about tools and who will "own" them internally.
The first huge fallacy is to engage in social media thinking that it's only a channel to communicate or sell to an audience that is often thought of as "captive". There is no such thing as a captive audience these days, firstly because people are free to allocate their attention where they want consciously or not, secondly because attention is scarce and thirdly because the platforms used by people are customising the content they show to them. As a result, no brand can think about an audience as being "captive".
A second big fallacy consists of believing that the audience will stay very disciplined and only use the content a brand provides for the purposes initially intended by the brand. That is not what experience teaches as people will use any point of presence of a brand to talk about any topic that they feel in important to them from rants about the service to enquiries about job offers or activism in favour of a cause like the environment or labor conditions with subcontractors (as the fashion industry is painfully learning). So no brand can consider its presence in social media as being just for one purpose and under the authority of just one silo within its walls. By the way, the current technological environment makes those very walls porous and therefore what happens inside ends up showing outside, often in a way that is neither pretty nor in line with the company's desires.
Last, but certainly not least, is the trend that has senior decision makers in many companies completely oblivious to the fact that heated discussions about tools and platforms will never replace rigorous thinking and decisions about strategy. A tool is a tool and has to serve a business purpose; the tool is not a master.
Here is an excellent article on Forbes about how social media will not fix a broken customer service. Very good food for thought for senior execs who need to learn more about the unique ability of the Internet and its technologies to break silos and compel all functions within a company to collaborate and converge to serve customers across all facets of the business on all customer touchpoints.

Crise de la presse: ce que révèle le cas Libération

Depuis plus d'une décennie la presse papier est mise sous pression comme jamais auparavant: désaffection des annonceurs publicitaires, structure de coûts souvent jugée trop monolithique, multiplication de contenus de qualité gratuits sur Internet et, en fin de compte, une réelle difficulté à pérenniser les entreprises de presse.
Or, ces entreprises ont ceci de particulier qu'elles sont des vecteurs essentiels au bon fonctionnement de l'espace partagé de tous, que ce soit sur le terrain politique où elles fluidifient le débat démocratique, sur la culture qu'elles rendent visible et accessible ou sur l'économie qu'elles décodent dans toute son incroyable complexité.
Bien des choses ont été dites et écrites sur les mutations des médias et la viabilité de la presse en particulier, mise à mal dit-on par les "nouvelles" technologies de l'information et de la communication. Mais les professionnels du secteur ont-ils le bon angle de vue? Pour qui est intéressé par les défis de la transition vers le numérique non seulement au niveau du coeur de métier, mais aussi au niveau des entreprises et de leur gestion, la presse "papier" offre un cas d'école qui mérite d'être examiné avec une certaine attention.

Le pivot: stratégiquement crucial

L'adoption accélérée de méthodes dites "lean" ou "agiles" observées ces dernières années dans le domaine du lancement et du développement de nouvelles entreprises pose de nouveaux défis aux dirigeants de start-ups et d'entreprises plus établies. Elle les expose notamment à de nouvelles options stratégiques, comme le "pivot" dont la nature est souvent mal comprise dans les entreprises. Il est vrai que "pivot" semble plus positif que "restructuration du modèle économique" ou "changement de stratégie", alors même qu'il s'agit là de deux aspects essentiels du pivot. Les principaux défis que l'on rencontre dans ce type de situations sont les suivants:

1. la bonne compréhension et l'adhésion des ressources internes au nouveau modèle
2. la communication avec le marché
3. une transition du modèle historique vers le modèle résultant du pivot sans déperdition de clientèle, sans hiatus dans le service et en faisant attention à bien préserver les interfaces en place avec ceux des écosystèmes qui restent pertinents après le pivot

Dans les entreprises de plus grande taille, le "pivot" s'apparente plus à un mouvement de tectonique des plaques. La nature et la dimension des impacts à prendre en compte sont autrement plus critiques, alors que paradoxalement c'est ces entreprises plus établies qui peuvent avoir le plus besoin de se redéfinir rapidement. Dans ce type d'entreprises, se posent les questions de la gestion du changement, de la formation, des recrutements et licenciements qu'implique la transformation de l'activité...etc.
Dans ce billet, nous voulons vous proposer une très belle présentation (en anglais) de ce qu'est le pivot et dans de prochains billets nous reviendrons sur:

1. un exemple de transition mal gérée chez GetGlue, qui est devenu tvtag
2. un retour d'expérience d'une entreprise établie qui devait se réinventer

Lean startup - what is pivot from Yuki Sekiguchi